장황하기만 한 100장짜리 제안서는 서랍 속 잠자는 문서다. 고객이 OK하는 제안서의 핵심은 고객이 원하는 명쾌한 결론과 실행 지침이다. 실무자가 알아야 할 제안서 작성의 본질을 코칭한다.

제안 작업 진행은 고객을 이해하는 과정이다. 제안서 작성은 고객에게 대안을 제시하는 과정이다. 제안서를 제출하고 프리젠테이션을 하는 것은 고객을 설득하는 과정이다. 고객의 이해와 고객에게 대안 제출, 고객 설득 과정이 제안서 작성의 시작과 끝이다.

이 실장이 S전자 마케팅팀에서 대리로 근무하던, 그야말로 호랑이 담배 피던 시절의 일이다.

“이 대리, 중남미에 관심이 많지? 우리 회사가 중남미 영업이 아직 없는데 중남미 진출 방안에 대해서 기획서를 작성해보게.”

이 대리가 존경하는 이 부장의 지시다. 구체적으로 무엇을 진행하라는 것인지 명확하지 않다. 질문도 던져보지만 그 역시 지시 이상의 무언가를 얻기는 힘들다. 이는 부서장 역시 지시사항 이상의 것을 모른다는 뜻이다. 중남미 진출이 필요하다는 당면 과제는 인정하지만 무엇을 해야 할지 전혀 감이 잡히지 않으니 기획서를 제출하라는 뜻이다.

일단 이 대리는 평소에 관심 가지고 있던 중남미에 대한 포괄적인 자료를 수집하였다. 우리보다 먼저 중남미에 진출한 타 사업장을 방문하기도 하고 인터넷(당시는 지금과 같은 인터넷은 없었다. 논문 검색과 KOTRA 자료 검색과 같은 DB 서비스가 전부였다. ‘이야기’라는 통신 프로그램을 기억하는 독자들은 무슨 말인지 이해할 것이다)을 검색하기도 하고 해당 지역에서 근무하고 돌아온 관계사 주재원 출신과 미팅을 전개하였다.

한 달이 채 안 될 무렵 이 대리는 지역연구보고서를 겸한 두꺼운 기획서를 제출하였다. 짧은 시간 내 두꺼운 기획서를 제출한 이 대리에 모두 감탄하고 부서장의 칭찬이 그칠 줄 모른다. 이 대리는 내심 몇 년 후 중남미 주재원 후보 1호가 될 것이라는 기대감에 부풀었다. 어서 기획안이 통과되어 사업부 최초로 중남미 주재원 1호가 되는 꿈을 꾼다.

이 대리가 기획안 결재에 관심이 많은 솔직한 이유다. ‘중남미 진출 방안’ 정도의 굵직한 기획안이라면 아마 사장까지 결재를 받아야 하는 주제고 길게 잡아 한 달 정도면 결론이 날 것으로 생각하고, 궁금함을 꾹 억누르고 결과를 기다렸다. 혹시 모를 상사의 호출과 추가 설명에 대비하여 기획안 구석 구석을 다시 이해하고 점검했다. 그러나 한달이 지나도 감감무소식이다.

“저, 부장님! 지난 번에 올린 기획안요. 결재가 어디쯤 올라가 있습니까?”

조바심이 난 이 대리는 이 부장에게 채근을 하지만, 돌아오는 답이 엉뚱하다.

“아, 이 대리, 그거 말야. 아주 잘 봤어. 아직 내가 가지고 있거든? 좀더 보고 결재 올려야겠어.”

‘좀더 읽어보고? 결재 올린 지 한 달이 지났는데? 얼마나 더?’

어디서 꼬인 것일까? 부장이 게으른 탓일까? 아니다. 기획안에 문제가 있었다. 만일 지금이라면 이 실장은 그 기획서를 어떻게 만들었을까?

아마 지금의 이 실장이라면 부장의 책상 서랍에 기획안이 잠들어 있도록 놓아 두지는 않았을 것이다. 두꺼운 기획안을 만든 이 대리는 당시 내심 아쉬웠지만 지금에서야(어쩌면 그 당시 이 부장의 위치가 되어서야) 그 이유를 이해할 수 있었다.

이 대리의 두꺼운 기획안에는 액션 플랜(Action Plan)이 부족했다. ‘중남미 진출 방안’이 제목인데 중남미 진출을 위해서 무엇을 언제 어떻게 진행하라는 것인지 언급이 없었다. 물론 두꺼운 기획안 어느 구석엔가에는 이런 설명이 구구절절 담겨 있었겠지만 평소 몇 장 안되는 기획안을 작성하던 이 대리가 100장 가까운 기획안을 만들면서 그만 길을 잃어 버렸다고 보면 될 듯하다.

또 하나의 잘못은 보고서가 너무 방대했다는 점이다. 중남미에 대해서 지식이 부족한 사업부에서 두꺼운 중남미 기획안은 보는 사람의 기를 질리게 할 수밖에 없었다. 결국 부서장이 모두 이해하지 못하는 기획서를 임원께 보고 드리는다는 것 자체가 불가능했기 때문에 기획안이 서랍에 처박혀 있었다고 보면 될 것이다. 기획안이 2-3장으로 압축되고 두꺼운 기획서는 차라리 부록으로 제출되었다면 이 기획안은 어쨌든 결재 라인을 따라 빨리 이동하였을 확률이 높다.

사실 그랬다. 1년 후 이 대리는 유럽의 모 국가 지역 전문가로 발령을 받았는데, 그 당시 시험적으로 중남미 지역 전문가 생활을 마치고 귀국한 손 대리는 중남미 진출 방안에 대해 기획안을 작성하라는 지시를 새롭게 받았다. 손 대리는 이 대리의 전년도 기획안을 꼼꼼히 검토하고 그간의 지역 생활 경험을 살려 수 장의 기획안을 가볍게 작성하였고 이는 중남미 진출의 시발점이 되었다.

이러한 실패의 경험이 이 실장으로 하여금 고객이 듣고 싶어하는 말이 무엇인지 항상 고민하게 한다. 고객이 듣고 싶어하는 내용이 담겨 있지 않은 제안서는 그저 두꺼운, 시간 나면 읽어볼 만한 ‘고급’ 보고서에 불과하다. 이 실장은 보고서가 아닌 기획서나 제안서를 만들어야 하는 위치다. ‘우리보다 더 좋은 제안서를 작성한다는 것은 불가능해. 우리만큼 이 산업에 대해 아는 회사는 없다고 생각해;라고 자만하는 회사가 있다면 지금 보고서를 작성하고 있는 것인지 아니면 제안서를 작성하고 있는 것인지 고민해 보기를 권한다.

가장 빠른 체크 포인트가 있다. 제안서가 마무리될 무렵, 고객이 원하는 답이 무엇인지 A4용지 한 장에 스케치해 보라. 그런 다음 그 내용이 제안서 어느 부문에 설명되어 있는지 확인해보라. 영업의 의견과 제안서 내용을 비교해보는 조견표 만들기는 좋은 대안이 될 것이다.

핵심 정리

고객 관점 제안 원칙: 고객이 궁금해하는 핵심 내용을 담지 못한 제안서는 아무리 분량이 많고 정성이 들어가도 ‘보고서’일 뿐이다. 고객의 의문에 대한 명확한 해답이 담겨 있어야 비로소 ‘제안서’가 된다.
실행 중심 구성: 분석 위주의 기획서보다 ‘무엇을, 언제, 어떻게 할 것인가’를 중심으로 한 액션플랜 중심의 구조가 중요하다. 구체적인 실행 전략이 담기지 않은 제안서는 결재 라인에서 멈출 수밖에 없다.
압축 우선 전략: 방대한 보고서보다, 2~3장의 핵심 요약본 + 부록 형태의 자료 구성이 전달력과 설득력을 높인다. 고객이 빠르게 핵심을 파악할 수 있어야 내부 공유와 승인이 가능하다.

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