현황 분석 후 추진 전략 수립 시 AS-IS와 TO-BE 사이 비전·미션 도출이 핵심이다. 미분 기법으로 거시적 전략을 세부 실행 계획까지 구체화한다. So-what과 Who&When으로 완성하는 실전 기획안 작성법을 제시한다.

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현황 분석을 마친 차 주임은 한결 느긋하다. 나름대로 최선을 다한 현황 분석 결과가 스스로 만족스럽다. 현황 분석이 튼튼하다면 추진 전략을 세우는 것은 그 동안 고민했던 대안들을 충실히 풀어 내는 것으로도 승산이 있다.

차 주임은 3C 분석을 통하여 얻은 시사점을 한 표에 모아본다. 차 주임은 이 실장에게 현재까지 완성된 장표를 설명하고 이후의 전개 방향에 대한 자문을 구한다. 이 실장은 차 주임의 성과에 만족하는 눈치다.

“어려운 미션인데 잘 정리했네. AS-IS 분석을 마쳤으니 이제 TO-BE 분석을 해야 하는데 AS-IS와 TO-BE 분석을 이어주는 중간 다리가 있어. 현황 분석을 마치고 추진 전략을 설정할 때 중간에 위치하는 것이 비전과 미션을 도출하는 것이야. 좀더 체계적인 접근을 한다면 비전과 미션을 설정하고 향후의 추진 전략은 비전과 미션을 달성할 실행 방안을 도출하는 것이지. 그런데 차 주임의 기획안은 비전과 미션을 설정하는 중간 과정이 이미 진행된 것이나 마찬가지야.”

비전과 미션에 대해서는 배운 바가 없다. 차 주임은 잠시 AS-IS와 TO-BE에 대한 예전 기억을 더듬고 있다.

‘AS-IS를 분석하고 TO-BE를 분석하고 둘 사이의 갭(GAP)을 찾아 내어 ‘갭’을 메울 수 있는 실행 방안을 찾아 내는 것’

배웠던 바로는 비전과 미션이 헤집고 들어갈 빈 틈이 없다. 이와 같은 방법론은 시스템 개선안 기획이나 솔루션 적용 계획을 수립하는 경우 적합하다. AS-IS는 솔루션 도입 전이고, TO-BE는 솔루션 도입 후의 모습을 그리면 제격이다. 반면 차 주임이 진행하는 기획은 ‘내부 역량 강화 방안’이다. AS-IS는 현황 분석이며 TO-BE는 추진 전략이다. 이 실장의 설명대로라면 AS-IS 분석 이후에는 비전과 미션 도출 그리고 TO-BE 분석으로 이어진다. 현황 분석을 먼저 하고 미래 모형을 설정하며 이 미래 모형을 만족할 수 있는 TO-BE 분석으로 추진 전략을 수립하는 것이 ‘내부 역량 강화 방안’에 적합한 방법론이다. 이 실장의 예전 교육 내용 중 ‘맞춤형 방법론’이라는 내용이 새롭게 차 주임의 머리에 각인된다.

이 실장의 설명의 골자는 이렇다. 비전과 미션을 도출하는 것이 적합한 방법론의 수순인데 이미 차 주임은 자신도 모르는 사이 이 과정을 현황 분석 단계에서 마무리하였다. 차 주임이 자사 분석을 하면서 하나의 가설을 설정한 바 있다. ‘제기된 모든 문제의 해결을 통하여 선진 컨설팅 기업이 보유하고 있는 자산을 확보하고 선진 컨설팅 기업으로 도약한다.’ 이렇게 설정된 가설은 비전과 미션을 대체하고도 남을 만큼 적절하고 충분하다.

그렇다면 이제 TO-BE 분석 즉, 추진 전략을 수립하는 것이다. 차 주임은 이 실장의 도움을 받아 TO-BE 모델 분석을 비즈니스 측면과 내부 역량 측면으로 구분하였다. 고객 분석 및 경쟁사 분석에서 도출된 시사점을 비즈니스 측면에서 접근하여 거시적인 내부 역량 강화 방안을 작성하고, 자사 분석에서 도출된 시사점은 내부 역량 측면으로 작성하는 것으로 협의하였다. 내부 역량 강화 방안의 추진 전략은 차 주임이 설정한 선진 컨설팅 기업의 자산인 시스템화, 인력, 브랜드, 지식, 관계(Relationship)를 중심으로 수립하였다.

추진 전략 수립을 위하여 차 주임은 또 다시 미분을 시작한다. 내부 역량 강화 방안의 1차 미분이 시스템화, 인력, 브랜드, 지식, 관계다. 이 중 인력을,

1)인력 충원 방식의 체계화
2)평가 방식의 체계화
3)팀원 역량 개발 체계화 등으로 미분하였다.

인력 충원 방식의 체계화는 다시 미분되어 수 많은 구체적인 실행 아이템(Action Item) 수준으로 발전하고 있다.

추진 전략을 도출하였다면 이제 이를 실행할 수 있는 세부 실행 계획을 수립할 차례다. 차 주임의 마지막 남은 과제다. 추진 전략이 ‘So-what’에 대한 답변이었다면 실행 계획은 ‘Who & When?’에 대한 답변이다. 누가 추진자 또는 참여자이며 언제 실행을 시작하고 마칠 것인지를 정리하는 과정이다. 차 주임이 작성한 ‘내부 역량 강화 방안’ 기획안을 대표이사가 받아들이고 기획안 중 딱 한 장만을 뽑아 책상 위에 놓는다면 그 페이지가 바로 실행 계획일 것이다.

실행 계획까지 순조롭게 마무리한 차 주임은 뿌듯함을 느낀다. 이 실장의 조언을 받기는 했으나 차 주임 혼자서 대표이사에게 보고할 기획안을 마무리한 것이다. ‘이론과 실전은 분명히 다르구나’라는 심정과 ‘혼자서 해 냈다’는 뿌듯함이 교차하면서 차 주임은 편안한 주말 일정을 계획한다.