이렇게 하면 뭐가 좋아지죠? – 고객이 원하는 정량적 기대효과

“이렇게 하면 뭐가 좋아지죠?” 고객이 기획서에 던지는 이 질문에 답하지 못하면 제안은 실패한다. 차별화보다 중요한 것은 투자 대비 효과(ROI) 분석이다. 정성적 효과가 아닌 정량적 효과 제시로 제안 성공률을 높이는 기획서 작성법을 분석한다.

👉 먼저 읽기 : 보고도 기획서도, 결론부터 말하라 – 실행을 부르는 한 문장

이 실장과 임 차장은 OO쇼핑몰 제안서를 들고 OO쇼핑몰 대표이사와 미팅을 마치고 막 나오는 길이다. 제안의 주제는 OO쇼핑몰 활성화 및 성장 전략이라는 내용이다.

OO쇼핑몰은 경쟁업체가 성장세를 거듭하고 있는 반면 사업 초기의 브랜드 가치를 지키지 못하고 매해 내리막길을 걷고 있었다. OO쇼핑몰은 내리막길을 걷는 것이 당연하다고 생각할 만큼 전략도 없고 마케팅도 없는 최악의 상황에 와 있다. 지금이라도 컨설팅을 받고서 내리막길을 달려가고 있는 하락세를 멈추고 성장 전략을 완성하는 것만이 유일한 대안이라고 할 상황이다.

반면 대표이사와의 인터뷰는 성공적이지 않았다. 대표이사가 차별화되는 아이디어 하나만 가지고 있다면 OO쇼핑몰은 사업 초기의 순위를 되찾을 수 있다는 희망을 가지고 있었다. 차별화된 아이디어 하나만 있으면 단기간에 일어설 수 있다는 마음에 인터뷰 중에 차별화된 사업 모델이나 서비스 모델을 제시해 달라고 요청하였다.

불행히도 OO쇼핑몰의 문제점은 산재해 있고 개선 방안을 수 없이 도출할 수 있었으나 차별화된 사업 모델을 즉각적으로 제시하기는 어려웠다. 경쟁 쇼핑몰의 성공 배경을 설명도 해 보았으나 요지부동이다. 그러니까 그런 모델 하나만 제시하라는 독촉만 더해 온다.

이 실장과 임 차장은 그렇게 인터뷰를 마칠 수밖에 없었다. 차별화 포인트가 성공의 열쇠이기는 하지만 차별화 포인트는 자판기에서 동전을 넣고 누르면 즉시 튀어나오는 그런 것이 결코 아니다. 환경 분석에서 전략 수립까지 가볍게는 브레인스토밍을 통해서 또는 수개월의 전략 수립 과정을 통해서 도출되는 최종적인 대안이지 차별화 포인트에서부터 고민을 시작한다면 결코 성공할 수 없다.

OO쇼핑몰은 기어이 수 개월 후 문을 닫았지만 OO쇼핑몰이 폐업하였음을 아쉬워하는 고객을 만나보지 못했다. 심지어 OO쇼핑몰이 그동안 건재했냐는 질문이 이 실장에게 되돌아올 정도였다. 이는 무리한 욕심으로 마지막 재기의 발판을 걷어 찬 사례이기는 하나, 고객사가 무엇을 원하는지는 명확하게 알 수 있을 것이다.

고객은 차별화된 아이디어를 원한다. 기획의 끝에는 경쟁사 대비 차별화된 성공 전략이 담겨 있기를 희망한다. 그렇다면 기획의 시작도 차별화 포인트이다. 기획의 최종 산출물로 차별화를 담아 내야 한다면 기획의 시작도 차별화 방안을 담고 있거나 찾아 낼 복안이 있음을 확신시켜 주어야 한다. 차별화를 고민하는 기획서는 경쟁업체보다 좀더 나을 뿐이지만 이 작은 차이가 제안을 성공시킨다.

컨설팅이나 쇼핑몰 사이트 구축이 아니라 마케팅 기획을 요구받았다면 아마 이 차별화의 가치는 더욱 극명하게 드러날 것이다. 컨설팅은 차별화를 찾아 나서는 과정에 의미가 있으며 사이트 구축에서 차별화된 포인트 제시가 작은 차이로 성공을 가져다줄 수 있으나 마케팅 기획서라면 차별화의 가치는 절대적으로 달라진다. 마케팅 기획서는 곧바로 실행에 힘을 두고 있기 때문에 기획서 자체가 차별화 방안을 비교하는 중요한 바로미터가 될 것이다.

차별화를 강조하는 고객사는 이 기획의 시작도 차별화고 끝도 차별화지만 기획의 성격이 차별화를 제시하는 기회가 아니라면 아마 고객은 다른 질문을 던질 것이다.

“이렇게 하면 뭐가 좋아지죠?”

이러한 질문을 고객으로부터 여러 번 듣게 된다. 이 기획의 끝이 원가 절감인지, 경쟁력 향상인지, 생산성 증대인지 또는 내부 임직원의 커뮤니케이션 증대인지를 질문 받게 된다. 이 기획안대로 수행하는 경우 무엇이 달라지는지 명쾌하지 제시하지 못하는 경우 그 기획서는 고객에게 팔리지 않는 기획서가 된다.

이처럼 무엇이 달라지는지 제시하는 것을 ‘기대효과’라고 요약한다. 문제는 기대효과에 대해 모든 제안사가 표현하고 있으나 고객이 원하는 정도는 한 장으로 설명되는 애매모호한 기대효과를 원하지 않는다. 결국은 제안서에 언급한 바와 같이 경쟁력 향상이나 생산성 증대 또는 내부 임직원의 커뮤니케이션 증가나 원가 절감일 터인데 이는 사실상 기대효과를 미분한 일반적인 견해임에 분명하다. 가슴으로 느껴야 하는 중요 포인트이지만 고객사 입장에서는 OO쇼핑몰 사례에서 보았듯이 이를 가슴으로 느끼기에는 너무나도 상황이 절박하다. 결국 ‘이렇게 하면 뭐가 좋아지는지’를 구체적인 방법으로 증명하지 않으면 안된다.

그렇게 증명된 구체적인 안은 ‘제안의 투자 대비 효과’ 또는 ‘ROI(Return on Investment) 분석’이라는 단어로 다시 표현된다. 제안을 실행하는 데 들어가는 비용과 구축 이후 또는 컨설팅 프로젝트 완료 이후 얻을 수 있는 분명한 투자 효과를 제시하여야 한다. 기대효과가 제안의 투자 대비 효과라는 단어로 바뀔 즈음에는 정성적 효과 분석보다는 정량적 효과 분석이 결국 고객이 원하는 바임을 이제 주지하였으리라 본다.

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핵심 정리

• 고객이 원하는 것: 차별화 아이디어가 아니라 ‘투자하면 무엇이 좋아지는지’ 구체적 증명이다.
• 기대효과의 함정: ‘경쟁력 향상’, ‘생산성 증대’ 같은 추상적 표현은 통하지 않는다. 정량적 ROI 분석이 필수다.
• 제안 성공의 열쇠: 정성적 효과를 정량적 수치로 전환하라. 투자 대비 효과를 명확히 제시해야 제안이 팔린다.

👉 다음 글 읽기 : 기획을 설계하는 힘, 방법론으로 증명하라

작성 사례

📌 EIP 도입 효과 분석 사례

EIP 도입의 효과를 분삭하는 가장 일반적인 방법으로는 ROI 분석으로서 EIP 도입으로 인한 모든 긍정적인 효과를 정량화하여 총 프로젝트 비용과 비교하는 방법이다. ROI 분석의 신빙성을 높이기 위해서는 분석을 위한 기본 가정과 분석의 범위, 데이터 출처 등이 타당해야 한다. 간단한 ROI 효과 분석에 대한 사례를 살펴보자.

[생산성 증대]
(절약 시간/근무 시간) x 직원 평균 연봉 x 직원수 = 비용 절감액(Cost Savings)

EIP 구축으로 인한 생산성 증대 효과는 B2E 측면으로 직원들이 정보나 애플리케이션 검색을 보다 빠르게 함으로써 절약되는 총시간에 근거를 두고 있다. 즉, 포털을 사용함으로써 검색에 걸리는 시간을 단축한 시간의 전사 평균치가 하루 10분이라고 하면, 주당 50분이 절약된다. 근무 시간을 주당 40시간으로 가정하고, 인당 평균 소요 비용을 연봉 3,000만원에 간접비를 합하여(1.5배) 계산하면, 1인당 연간 절약액이 93만 7,500원으로 산출된다. 이를 전체 직원수로 곱하면 전사적인 절감액을 쉽게 계산할 수 있게 된다. 사용자수 1,000명인 경우에는 연간 약 9억원이 절감된다.

[시스템 자산 활용도 증대]
시스템 가치 총합 × 평균 활용도 증가율 = 시스템 자산가치 증대(Return-on-assets Increase)

우선 ERP, CRM, SCM, 데이터웨어하우스 등 기업 내 주요 시스템에 소요된 총 비용을 산정하고, EIP 구축 후 기존 시스템의 활용도 증가분을 곱하면 시스템의 자산 가치에 증대분을 계산할 수 있다. 예를 들어 10억원의 비용이 소요된 시스템의 활용도를 30%만 늘려도 3억원의 자산 가치 증대를 도모할 수 있다.

[B2E 교육 비용 절감]
(신규 채용 인력 + 교육 이수자수) x 교육 소요 기간 x 교육 비용 = 교육 비용 절감 효과
(신규 채용 인력 + 교육 이수자수) x 교육 소요 기간 x 매출 기대액 = 매출 증대 효과

이것은 임직원과 신입사원, 협력사 직원 등이 신속하게 업무에 적응하도록 함으로써 생산성 향상과 매출 증대를 도모할 수 있다. 우선 직원 한 사람이 새로운 시스템을 익히고 업무를 수행하기 위해 필요한 정보와 툴을 사용하는 방법을 이해하는 데 사용되는 시간(교육 시간)과 신규 채용 인력 및 교육 이수 임직원의 수를 산정한다. 여기에 교육 비용 또는 매출 기대액을 곱하여 교육 절감 효과와 매출 증대 효과를 산정할 수 있다.

한 회사에서 연인원 500명에 대해 2주일의 교육 시간이 절감된다고 가정하고, 주당 교육 비용과 인당 평균 매출 기대액이 각각 20만원과 50만원이라면 교육 비용 절 감효과는 연간 2억원에 달하며 매출 증대 효과는 5억원으로 산정될 수 있다. 이러한 방식은 신규 인력을 채용하고 기존 인력을 새로운 시스템과 전략에 대해 교육을 실시하는 기업에 사용되며, 특히 수익을 창출하기 위해 영업 사원 교육시 기회 비용을 계산하는 데 유용하게 적용될 수 있다.

[대고객 서비스 지원]
(지원 통화 비용 x 통화 대체 수) + 24 x 7(연중무휴) 고객 지원을 통해 향상된 서비스 품질 가치 = 대고객 지원 비용 절감

고객지원센터로 걸려오는 통화의 10% 정도가 고객 스스로 EIP를 통해 DB나 문서 검색, 제품 뉴스 또는 FAQ를 통해 해결할 수 있다고 가정해보자. 각 통화의 비용과 지원센터의 전화 통화를 통하지 않고 고객 스스로 포털을 이용해 해결한 수량을 계산하면 된다. EIP를 통해 10만 통화를 줄일 수 있고, 통화당 처리 비용이 1,000원이라고 보면, 연간 절약액은 1억원이 된다.

이러한 계산 방식은 단순히 고객지원센터의 업무량 감소 측면에서만 비용 절감액이 계산되는 것이며 대고객 서비스 품질이 향상됨으로써 매출 증대를 유발하는 이득이 있을 수 있다.

[HW, 리소스 비용 절감]
하드디스크 스토리지 비용 x 하드 디스크 절감분 = 하드디스크 스토리지 절감
직원 수 x 제작비 x 감소된 배포 횟수 = 문서 배포 비용 절감

문서가 업데이트되거나 새로운 사람이 들어오면 이메일을 통해 프리젠테이션 파일이나 문서 등을 첨부하여 전송하게 된다. 따라서, 그룹웨어나 문서 관리 시스템에 많은 양의 디스크 용량을 차지하게 된다. 이러한 문서들을 포털에 등록하면 디스크 공간을 줄일 수 있다. 따라서 스토리지에 수억원을 쓰는 기업에서는 상당한 비용을 절감할 수 있다. 1년에 스토리지에 2억원을 쓰는 기업에서 이메일 및 저장 공간을 30% 줄일 수 있다고 하면 연간 6,000만원의 비용 절감 효과를 볼 수 있다.

또한 영업 사원이 협력사에 영업 자료를 종이로 배포하는 비용의 경우를 생각해보자. 이러한 자료는 업데이트가 어렵고 분실이나 버려지는 경우가 많다. 바인딩 비용이 5,000원이라 하고, 전사적으로 연간 5,000건이 배포된다고 했을때, EIP 활용시 2,500만원의 비용이 절감된다. 이러한 효과는 급여명세서, 각종 보고 자료 등 사내에서 문서로 배포되는 경우에도 동일하게 적용할 수 있다.

*자료: WebBusiness, 2001. 8