사실(Facts)에서 멈출 것인가? 시사점(Implication)으로 도약할 것인가?
초급 리서처와 고급 컨설턴트의 차이는 직급이 아닌, 단 하나의 핵심 시사점을 도출하는 심미안에 있다.

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박 주임이 드디어 막내 위치를 벗어나게 되었다. 컨설팅 프로젝트 수주 건수가 늘어나면서 신입사원이 들어온 것이다.

신입사원인 차 주임은 컨설턴트로서 근무한 경험은 전무하다. 닷컴에서 사이트를 기획하고 운영해본 경험이 전부이다. 하지만 컨설턴트로서 훈련만 마친다면 닷컴에서 일한 경험은 오히려 좋은 밑바탕이 될 것이다. 이 실장은 차 주임에게 사례 분석 등 현황 분석에 해당하는 꼭지를 주로 맡기고 있다.

차 주임에게는 리서처라는 호칭이 부여되어 있다. 박 주임이 ‘머리를 올리는’ 의식을 통해 컨설턴트로 거듭났지만, 차 주임에게는 이 의식이 아직은 멀리 있다는 뜻이다.

벤치마킹 등 현황 분석 자료를 도맡아 하던 어느 날 차 주임은 이 실장을 찾아 가 언제 새로운 일을 맡길 것인지 따지기 시작한다.

“실장님, 왜 저는 벤치마킹만 계속 하는 거죠?”

벤치마킹(Benchmarking) 즉, 사례 분석을 하는 이유부터 이 실장은 설명하기 시작한다. 여러 가지 다양한 벤치마킹 사례를 도출하고 독특한 벤치마킹 방법론을 만들어 내고 또 벤치마킹의 주요 항목을 찾아 낸 후 업무 프로세스 및 경영 성과를 분석하였다고 해도 가장 중요한 결과는 시사점(Implication)을 도출하는 것이다. 벤치마킹 결과 고객사에 제시하는 시사점이 없다면 그 벤치마킹 결과는 무용지물이다. 벤치마킹에서 기획자가 얻고자 하는 것은 사실(Facts)도 있지만 시사점도 있다.

이 실장이 간혹 팀원들, 특히 초보 사원에게 자주 하는 이야기지만, 리서처와 컨설턴트의 가장 큰 차이점은 사실)과 시사점을 도출하는 결과라고 주장한다. 신문기사를 보고 사실을 잘 정리하는 수준에 이르면 리서처라는 호칭을 부여한다. 초급 리서처이다. 같은 신문기사를 보고 사실을 정리하고 시시점을 도출해 낼 수 있다면 그때부터가 초급 컨설턴트다. 사실과 시사점을 분석하고 대안을 마련할 수 있으면 그때 비로소 고급 컨설턴트가 된 것이다. 이 실장은 이렇게 지나치리만큼 시사점과 대안을 강조한다. (연구소의 직급과는 다르므로 오해 없기를 바란다.)

이 실장이 차 주임으로 하여금 벤치마킹 작업을 반복적으로 요구하는 것은 사실에서 문제점 또는 시사점을 찾아 내는 훈련을 시키고 있는 셈이다. 문제에서 대안을 찾아 내는 작업은 논리적 훈련을 통하여 개발할 수 있으니 그때부터 본격적인 기획자로서의 훈련이 시작된다고 이 실장은 생각한다. 박 주임의 머리 올리는 의식은 이러한 논리적 훈련과 기획서를 만드는 기술을 키워주어 고급 컨설턴트로 양성하고자 함이나, 사실에서 시사점을 찾아 내는 과정은 논리적 훈련보다는 그 기획자의 감각 또는 심미안을 키워 내는 작업이다.

언제까지 벤치마킹을 해야 하느냐는 박 주임의 질문에 아마 이 실장이 즉답을 했다면, ‘시사점을 정확하게 도출하는 심미안을 가질 때까지’일 것이다. 시사점을 도출해 내는 과정이 끝나면 아마 차 주임도 머리를 올릴 수 있을 것이다.

물론 박 주임의 훈련도 끝이 난 것은 아니다. 박 주임은 그야말로 기획의 기본기를 익히는 과정을 소화하고 컨설턴트라는 타이틀을 달게 되는 차 주임보다는 딱 한 단계 앞서 가고 있을 뿐이다.

박 주임은 주로 현황 분석을 통하여 개선 과제를 도출하는 단계까지를 주로 진행하게 되고 도출된 개선 과제를 해결할 수 있는 대안 마련은 역시 고참 컨설턴트의 몫이다. 어느 순간 박 주임도 차 주임처럼 “왜 저는 현황 분석에서 개선 과제까지만 하는 거죠?”라는 질문을 하게 될 것이다.

컨설턴트는 벤치마킹 사례를 분석한 후 분석 결과에 표현되어 있든지 아니든지 간에 시사점을 마음속에 간직하고 있어야만 한다. 알 듯 모를 듯 마음 속에 간직하게 되는 시사점은 이후 기획 작업을 순차적으로 진행되면서 자신도 모르게 컨설턴트가 추진하는 기획 최종 작업에 영향을 주게 된다. 만약 시사점을 마음속에 또는 보고서에 표출되어 있지 않다면, 그 벤치마킹 사례는 그저 보고서의 한 페이지를 장식하는 것으로 의무를 다하게 된다.