“능력이 전부가 아니다.”
이 실장이 밝히는 기획자 선발의 기준은 의외로 단순하지만, 누구나 통과하긴 어렵다.
지원자라면 ‘해답지’처럼, 팀장이라면 ‘채용 철학’처럼 읽게 될 이야기.

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박 주임은 이 실장 및 팀원을 대상으로 부여받은 숙제를 충실하게 마무리하여 프리젠테이션을 완료하였고 이제 컨설턴트라는 칭호를 공식적으로 부여받았다. 그토록 고대하던 ‘머리를 올리는’ 의식을 통과한 것이라 박 주임은 신이 났다.

팀원에 대한 기본기 훈련을 완료한 이 실장으로서는 한결 팀 운영에 부담을 덜었다. 급하면 전장에 투입해도 된다는 자신감이 생겼기 때문이다. 이 실장은 내친 김에 기획자로서의 마인드 함양도 이번 기회에 끝낼 생각이다. 여유 시간이 확보되어 있는 지금이 평소에 미진했던 부분을 보충할 좋은 기회다.

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기획자 선발의 3대 기준

인재 양성의 중요함을 잘 알고 있고 그 일에 많은 힘을 기울이고 있는 이 실장은 업계의 선후배나 지인들과 서로 인재 양성과 관련한 자문을 자주 주고받는다. 특히 어떤 방안으로 짧은 시간 내 좋은 자질을 가지고 있는 후보 기획자를 선발하여 최고의 능력을 발휘하게 하는지에 대해 많은 사람들의 관심이 쏠려 있는 편이다.

이 실장의 팀원들도 같은 질문을 가지고 있다. 어떤 기준으로 인재를 채용하여 팀워크를 형성하게끔 하는지 무척 궁금해한다. 만약 이 실장이 근무하는 H사에 지원하는 기획직군 후보자라면 어떤 기준으로 인재를 채용하는지 그 해답지를 미리 훔쳐보고 싶은 욕망이 강할 것이다. 채용의 개괄적인 기준을 안다면 적절하게 약점을 감추거나 또는 강점을 드러내기도 쉽지 않겠는가?

한편 이 실장이 어떠한 인재를 채용하거나 또는 어떠한 인재를 장기적으로 양성하려 하는지 나름의 기준을 안다면 팀원들도 재미있을 것이다.

이 실장의 기획자로서(기획뿐만 아니라 모든 직군에 해당될 것이다)의 인재 양성 기준을 요약한다면 또는 채용을 위한 면접의 기준을 요약한다면 아래와 같은 단 3단어로 정리할 수 있다.

태도(Attitude)
능력(Performace)
인간 관계(Relationship)

‘태도’: 이 실장은 태도가 분명하지 않는 후보는 어떠한 경우에도 채용하지 않는다. 다른 모든 요건이 충분하여 욕심이 나는 경우라면 조건부 입사를 제안하거나 장기 프리랜서로 계약하는 경우는 있지만 팀내 한 울타리로 받아들이지 않는다. 간혹 이 실장의 의도와 관계없이 채용되는 경우에도 특별히 관심을 기울이지 않는 편이다.

태도가 좋지 않는 컨설턴트는 그 능력의 높고낮음을 떠나서 기본기가 충분하지 않은 인력이다. 지금은 높은 경험과 지식을 보유하고 있어 욕심이 나더라도 세상이 변하고 트렌드가 바뀌는 경우 살아 남기 힘든 인력이라고 판단한다. 상사의 충고를 악의로 해석하기도 하고 상사의 격려나 새로운 일의 부여를 그저 업무를 떠넘기는 것으로 해석하기도 하며 상사의 꾸짖음을 자신의 그릇을 키우기 위해 망치질하는 것임을 알지 못하고 서운해하고 원망하는 인력이 되기 쉽다. 본의 아니게 자세를 미처 배우지 못한 인력이 교육과 훈련을 통해 새롭게 거듭나는 경우도 이 실장은 경험한 적도 있었지만 그에 들어가는 정성과 노력이 쉽지 않았다.

‘능력’: 이 실장이 신규 인력의 면접을 보면서 자주 느끼는 바는 대다수 후보 인력들이 능력이라는 부문을 정확하게 해석하고 있지 못한다는 점이다.

인력에 따라 기대하는 능력의 바가 분명히 다르다. 어떤 경우는 특정 능력이 필요하여 해당 능력에 대한 평가가 우선하는 경우도 있고, 어떤 경우는 신규 영역으로서 해당 영역보다는 기존의 영역에서 능력을 보여 주었던 경험이 있는지를 묻는 경우도 있다. 어떤 경우는 능력을 저울질하기 힘드므로, 능력을 극대화할 수 있는 기본 소양이 갖추어졌는지 확인하는 경우도 있다.

면접관은 어떤 능력을 기대하고 있을까?

신입사원 후보인 경우와 경력직인 경우, 팀장급 이상의 임원인 경우 각각 기대 수준과 기대 역량이 모두 다르지 않겠는가?

이 실장의 경우 경력직 이상의 팀원을 채용하는 경우 기존 역량의 능력을 60% 그리고 신규 역량을 키워갈 수 있는 잠재 능력을 40%로 본다. 신입사원의 경우라면, 신규 역량을 키워 갈 수 있는 잠재 능력에 대부분의 점수를 할애한다.

이와 같은 능력의 평가 기준을 무시하고 자신의 능력을 극대화하여 설명하는 후보는 때로는 불필요한 우를 범하게 된다. 대부분의 면접관은 후보 인력보다 해당 분야의 지식과 경험이 앞서 있다. 이 면접관 앞에서 자신의 현재 능력만을 극대화하여 강변한다면 그게 과연 효과가 있을까?

‘인간 관계’: 태도와 능력이 우수하지만 기존 조직을 위해서는 관계를 무시할 수 없다. 독불장군형 후보는 결국 관계 설정의 어려움으로 자신의 능력을 극대화하여 표출하기 힘들어진다.

인간 관계가 서툰 후보는 새로운 도전을 맞이할 때 모든 것을 혼자 힘으로 해결하려고 한다. 기존 회사에서 좋은 인간 관계를 보여주지 못한 후보는 새로운 일을 실행할 때 보이지 않는 곳에서 자신의 반대 세력이 커짐을 주지하고 있어야 한다. 회사를 이직할 때 전 회사의 임직원에게 레퍼런스 체크(Reference Check)를 하는 경우 ‘회사를 떠나 참으로 아쉽지만 모든 면에서 앞서 있고 열심이었던 팀원이었다’라는 평가를 얻어 내지 못하면 그 후보 인력을 쉽게 받아들일 수 있을까?

태도, 능력, 인간 관계, 이 세 가지 기준이 새 기획자를 선발하는 이 실장 나름의 기준이라는 것을 설명하였는데, 결국 이 기준들은 결국 이 실장이 어떠한 인재를 양성할 것인지 선정하는 기준도 된다.

이 실장은 팀 내 각광 받는 팀원들이 이 세 가지 기준을 언제나 업무 철학으로 삼기를 기대하고 있다.

Summary

기획자 선발과 인재 양성의 기준은 태도(Attitude), 능력(Performance), 인간 관계(Relationship) 세 가지로 요약된다. 특히 태도가 불분명한 인재는 장기적으로 조직의 성과를 저해하며, 능력 평가는 현재의 역량(60%)과 잠재력(40%)을 균형 있게 고려해야 한다.

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