고객마다 요구사항이 다르기에 하나의 방법론으로는 부족하다. OO위원회 심사 사례를 통해 제안사 A, B, C의 실패와 성공을 분석한다. 웹 기획과 ISP 컨설팅을 혼합한 제안사 C가 수주한 이유는 방법론 튜닝이었다. 과제 성격·일정·자원에 맞춰 방법론을 개선하는 것이 경쟁 제안에서 승리하는 유일한 대안이다.

👉 먼저 읽기 : 고객은 왜 방법론을 요구할까? – 경쟁 제안 승리를 위한 필수 전략

제대로 된 방법론을 만들어 가는 작업은 지금도 계속되고 있다. 프로젝트 기회가 잦은 영역의 방법론은 거의 완벽하게 다듬어졌지만 방법론을 만들어 가다보니 갈수록 태산이다. 마케팅 전략 컨설팅 방법론, 정보화전략계획(ISP, Information Stratagy Planning) 컨설팅 방법론, 포털 구축 방법론, 성과 평가 방법론 등 영역이 다양하지만 고객의 니즈에 따라 어떤 방법론을 택해야 하는지 선택하는 것도 어렵다.

이 실장은 정부 기관인 OO위원회로부터 호출을 받았다. 웹사이트 개선을 위한 정보화전략계획 수립 프로젝트의 심사위원을 맡아 달라는 요청이다. 심사위원으로서 이제 다른 업체들이 제시하는 방법론을 공정하게 심사할 수 있는 기회이다. 이 실장은 흔쾌히 받아들인다.

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사례로 보는 방법론 선택의 실패와 성공

각 업체의 프리젠테이션이 이어지고 질의 응답에서 언제나처럼 가장 많은 질문이 오가는 부분은 방법론에 관한 문제다. 이 실장은 방법론에 대해 계속 연구하고 고민해오던 터라 나름대로 식견이 있지만 제안 업체는 아직도 OO텔레콤 제안 시절의 이 실장이 제출한 제안서 수준을 넘어서지 못하고 있다. (실제 시간을 따지면 OO텔레콤 제안과 이 실장의 OO위원회 심사는 3년의 시차가 난다.) 각 업체들은 형식적인 방법론을 제안하고 있으며 이 방법론이 도전 받을 것이라고는 전혀 의심하지 않는 분위기다. 심지어 방법론의 유용성에 대한 의구심이 있다면 발언도 서슴지 않는 분위기다. 급기야 이 실장이 문제 제기를 한다.

“고객은 프로젝트를 수행할 업체 선정을 위해 요약해서 볼 때, 일을 수행할 사람과 회사의 경험, 일하는 방법을 보게 되는데, 일하는 방법에 대한 구체적인 설명이 부족하다면 어떻게 일을 맡길 수 있겠습니까?”

방법론이 필요 없는 기획도 있다. 광고기획안이나 프로모션 기획안을 제출하는 경우에는 방법론이 그다지 중요하지 않다. 광고기획안이나 프로모션 기획안에는 이미 광고를 집행하기 위한 시장조사나 고객조사, 경쟁사 분석 등이 표출되어 있다. 이 표출된 결과를 기준으로 광고를 기획하고 이 제안이 받아들여진다면 광고를 집행하면 된다. 결국 제출된 제안서에는 향후에 광고 아이디어를 찾아 내는 과정에 대해 이미 결과가 도출되어 있고 제안이 받아들여진다면 그 광고안을 다듬고 집행하면 된다.

수주 이후에는 방법론이라고 따로 명명할 영역이 존재하지 않는다. 결국 광고 기획안이나 프로모션 기획안에는 새로운 컨셉이나 아이디어를 도출해 낼 수 있는 감각과 경험이 훨씬 중요하다. 다시 정리한다면 방법론을 활용하여 이미 제안서는 완성되었고 수주 이후에는 방법론이 중요하게 부각되지 않는다는 의미다.

반면 기획 분야는 분명 다르다. 수 개월이나 시간이 걸리는 까다로운 프로젝트에 단지 ‘좋은 사람’이 투입되어 일하게 될 것이라는 수준의 방법론이 되어서는 곤란하다. 어떠한 절차를 따라서 어떠한 기법을 사용하여 일할 것인지를 명쾌하게 설명해 주기를 고객은 갈망하고 있다.

OO위원회 프로젝트에서 제안사들이 헤매고 있는 이유를 이 실장은 알고 있다. 웹사이트 개선을 위한 정보화전략계획 수립이라는 컨설팅의 성격이 방법론을 어렵게 만들고 있는 셈이다. 결국 이 어려운 숙제를 효과적으로 풀어갈 수 있는 방법론과 대안을 제시하는 제안사가 승리하게 마련이다.

웹사이트 개선을 위한 정보화전략계획 수립! 이 과제를 수행할 수 있는 방법론은 무엇일까? 어떤 방법론을 제시하여야 이 과제를 성공적으로 수행할 수 있다는 믿음을 고객에게 전달할 수 있을까? 기존의 방법론 중에 이 과제를 수행할 수 있는 답은 분명 없다.

“없다고? 그렇다면 대안은?”

방법론을 새로 만들어 제시하는 것이 대안이다. 방법론에 대하여 정통한 독자라면 이미 눈치를 챘겠지만 과제를 조금 뜯어보면 이해가 될 듯싶다. 웹사이트 개선을 위한 프로젝트에서는 웹을 진단하고 평가한 뒤 문제점을 도출하고, 개선 과제를 커뮤니티, 콘텐츠, 커머스, 서비스 모델, 디자인 등으로 쪼개 설명할 수 있다. 즉, 웹사이트 개선을 위한 프로젝트는 웹 전략 수립과 기획 과정을 설명하는 방법론으로 충분히 승산이 있다.

반면 정보화전략계획이라는 것은 또 다른 영역이다. OO위원회의 경영전략 분석과 국가 정보화 정책을 분석하고 비전을 수립하며 전략 과제를 도출하여 우선순위를 설정하고 실행 계획을 만드는 것이 정보화전략계획의 방법론이다.

문제는 이 프로젝트가 두 가지 모두를 요구하고 있다는 점이다. 정보화전략계획의 범위는 웹사이트에 국한되어 있지만 이는 웹사이트 기획과는 분명히 다른 무게가 있다. 좀더 설명하면 OO위원회의 경영전략 분석과 국가 정보화 정책을 분석하고 비전을 설정하여 전략 과제를 도출하되, 그 전략 과제의 도출 법위는 웹사이트에 국한하여 진행하겠다는 의지를 담고 있다. 결국 전반부는 정보화전략계획 컨설팅을 진행하되, 프로젝트의 후반부는 개선 과제 도출의 범위를 웹사이트로 한정하여 웹 전략 도출 작업까지가 이 프로젝트의 범위다.

여기에서 혼선이 발생하고 있다. 제안사 A는 웹 기획 방법론을 열심히 설명하고 있다. 심지어 제안서에 이미 많은 아이디어가 도출되어 있고 이 아이디어의 정합성만 검증된다면 그대로 웹사이트를 구축해도 될 수준으로, 깊은 고민이 있었다는 것을 반증하고 있다. 다른 경쟁사보다 훨씬 두터운 분량으로 심혈을 기울여 제안서를 구성하였음을 짐작하고도 남음이 있다.

문제는 제안사 A가 정보화전략계획 컨설팅의 의미를 이해하지 못하였다는 데 있다. 정보화전략계획 수립의 필요성을 이해하지 못한 제안사 A는 OO위원회의 비전 설정과 웹 사이트를 연결시키는 논리적 정합성을 풀어 내지 못하였다. 제안서에는 이미 비전이 설정되고 웹의 컨셉이 다 도출되어 있으니, 비전과 웹의 컨셉을 프로젝트에서 어떻게 도출할 것인지 묻는 심사위원의 질문을 피하지 못하였다.

제안사 B는 솔루션 기업이다. 제안사 B의 접근 방법은 제안사 A와는 판이하다. 제안사 B는 정보화전략계획 수립 컨설팅 경험이 많은 솔루션 기업답게 그럴듯한 방법론이 설명되어 있다. 하지만 곧 제안사 B 역시 난관에 봉착한다.

정보화전략계획 컨설팅은 고객의 요구에 따라 그 방법론이 다시 세분화된다. 어떠한 시스템을 염두에 두고 ISP 컨설팅을 의뢰한 기업에게는 현 시스템의 개선 과제 도출과 신규 구축 시스템의 미래의 모습 보여주기를 요구한다. 따라서 자연스럽게 신규 구축 시스템의 모습이 아주 상세하게 그려지는 것을 목표로 하고 있다. 소위 솔루션 기업 또는 SI 기업의 정보화전략계획 접근 방법론이 이와 같은 방법론이다.

반면 특정 솔루션이나 시스템을 염두에 두고 있지 않은 기업의 정보화전략계획 방법론은 경영전략 분석에서 전략적 개선 과제 도출, 그리고 이를 달성할 수 있는 시스템의 모습과 적정 시스템의 대안 설정 및 추진 계획 수립 등에 목적을 두고 있다. 즉, 고객의 니즈에 따라 전략 과제를 도출하는 정보화전략계획과 시스템 구축을 목적에 둔 정보화전략계획은 판이하게 다른 방법론으로 업무를 추진하게 된다.

제안사 B의 실수는 바로 이러한 정보화전략계획 방법론의 차이를 이해하지 못한 데서 비롯된다. 고객의 기준으로 볼 때 앞의 경영전략은 생략되고 이후 웹사이트 구축 과제는 지나치게 상세하게 범위를 설정하여 이도 저도 아닌 엉성한 모습이 되어 버린 셈이다.

이어 마지막 제안사인 C는 이 어려운 방법론의 과제를 부족하나마 만족시키고 있다. 정보화전략계획 과제와 웹 전략을 적절하게 혼합하여 재구성한, 이 실장의 표현을 빌리자면, 웹 정보화전략계획(Web ISP) 방법론을 설명하고 있다. 제안사 C는 구축 이후의 웹 활성화 방안을 위한 별도의 방법론도 부록 삼아 제출하였다.

이로써 어떤 제안사가 프로젝트를 수주했을지는 분명하다.

방법론은 왜 매번 달라져야 하는가

이러한 문제는 OO위원회의 특수 상황 때문에 발생하는 것만은 아니다. 무릇 모든 기업이나 기관의 요구사항은 언제나 동일하지 않다. 따라서 매번 제안서를 작성할 때마다 새로운 방법론을 만들어야 한다. 비슷한 성격의 프로젝트라면 특별히 손보아야 하는 부문이 작을 테고, 성격이 판이하게 다른 과제가 동시에 담겨 있다면 두 가지 방법론을 별도로 소개하면 그만이다. 문제는 성격이 다른 과제가 상호 연관 관계를 가질 때는 어쩔 수 없이 방법론을 튜닝(Tuning)해야 하는 어려움이 있다.

과제의 성격뿐만은 아니다. 일정과 자원의 문제도 있다. 고객이 일정을 제한하는 경우는 필요에 따라 방법론의 일부 수행 과제를 삭제해야 하는 어려움도 있다. 자원의 문제도 방법론을 수정하게 만드는 원인이 된다. 프로젝트 투입 인력이 과도하게 집중되어야 하는 제약 조건이 있다면 방법론 중 일부 수행 과제를 병렬로 진행하는 것을 대안으로 제시할 수 있다. 이러한 경우는 대부분 투입되는 전체 인력 규모는 인정하되, 프로젝트 완료 시점이 확정되어 있는 경우에 유효하다.

방법론 튜닝이 유일한 대안이다

결국 어떠한 방법론을 가지고 있다는 것은 더 이상 의미가 없다. 고객이 원하는 방법론을 제시할 수 있도록 튜닝하고 개선하고 발전시켜 나가는 것만이 유일한 대안이다. 고객이 방법론에 대하여 문제 제기하는 경우, 이제는 ‘꼬투리 잡는 고객’이라고 불평하는 대신 제시된 방법론의 ‘한계와 대안’을 고민해야 할 것이다.